基業(yè)長青幾乎是每個企業(yè)的夢想。上世紀90年代吉姆·柯林斯的一本《基業(yè)長青》成為了企業(yè)家們的金科玉律，企業(yè)家們希望通過公司的永續(xù)經(jīng)營來實現(xiàn)財富和價值觀的傳承。但企業(yè)真的應(yīng)該明確將永續(xù)經(jīng)營或者說基業(yè)長青定為自身發(fā)展的目標嗎?試想一個存活了20年的企業(yè)，將下一個目標定在100年，這樣的目標對企業(yè)經(jīng)營者的激勵作用還不如一個5-10年的目標更能讓他們發(fā)揮能力。

　　基業(yè)長青是不是一個企業(yè)追求的目標，這一點是值得商榷的。分析歐洲和日本那些延續(xù)幾百年的家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們之所以能長壽，除了他們的家族文化傳承得比較好外，跟他們所處的行業(yè)也息息相關(guān)。這些持久型公司都屬于變化緩慢的行業(yè)，受外部環(huán)境的影響不大。比如食品制造業(yè)，這些行業(yè)100多年來幾乎沒什么變化，企業(yè)利潤不一定高，銷售額增幅也不一定大，但由于行業(yè)波動性不大，這些企業(yè)比較容易傳承。

　　而對于那些環(huán)境迅速變化的行業(yè)里的企業(yè)，過于追求基業(yè)長青的目標，可能會導(dǎo)致企業(yè)歸于迷戀制度和流程，這會扼殺企業(yè)的創(chuàng)新和活力，他們很難“吃掉自己的玉米種子”轉(zhuǎn)而投身其他活動，或者徹底推翻現(xiàn)有的“成功經(jīng)驗”做法，他們圍繞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立一整套文化，他們花很大精力去“造鐘”，但當他們想要戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在變得僵化，組織能力很難適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，最后的結(jié)果只能是“造鐘自縛”，成為一個個令人惋惜的失敗案例。

　　人有生老病死，這是自然規(guī)律，企業(yè)也有興衰起伏，這是市場規(guī)律。分析《基業(yè)長青》一書中的18家標桿企業(yè)，其中12家企業(yè)目前股市表現(xiàn)已低于道瓊斯工業(yè)指數(shù)，摩托羅拉和索尼等公司則陷入危機。其實，《基業(yè)長青》里總結(jié)的哪些道理并沒有錯，但是用這些道理并不足以指導(dǎo)一家企業(yè)基業(yè)長青。在我們所處的這個時代，不確定性比以前大大增加，優(yōu)秀企業(yè)想延續(xù)競爭優(yōu)勢越來越難，企業(yè)往往只能“各領(lǐng)風騷三五年”，企業(yè)從成長到衰落的時間周期越來越短。當前的企業(yè)更多的是需要順應(yīng)市場客觀規(guī)律，不斷關(guān)注外部世界，關(guān)注市場的風吹草動、瞬息萬變，并留意競爭對手的一舉一動，應(yīng)對環(huán)境要求進行創(chuàng)新和變革，在這個時代背景下將企業(yè)的價值發(fā)揮到最大。

　　關(guān)注當下，應(yīng)勢而為，不懼改變，重塑自我，或許在百年之后，這些企業(yè)已不再是之前的那家公司了，除了名字和行業(yè)還保持不變，這才是真正的基業(yè)長青。